【从讲师到培训师连载12】 关于培训评估那点事儿

一个培训师水平有多高,不看他的课程讲的有多华丽,多热闹,而是看,有没有真正能打动学员内心的东西,促使他在培训结束后,有着行为上的改变,并愿意不断实践,在学习后行动,在行动中学习。

随着新员工入职培训课程接近尾声,我和其他销售人员一样,迎来了我们本次培训的最后一个科目,培训考核。考核分为两部分:第一部分笔试,检验这一周培训员工对知识的掌握;第二部分场景模拟,每位员工随机抽取一个电话或面谈的场景,由经理或总监充当客户,学员充当销售人员,实战模拟演练。

这次我走了点特殊,经理没有让我参加这其中的任何一项考试,而是将笔试出题的任务交给了我,一方面检验我是不是能够将这几天的终点突出出来,另一方面让我再熟悉一下各个知识点。我用晚上的时间把考题做了出来,经理看了还算满意,稍微修改了一下,并告知我不需要和其他销售人员一样参加场景模拟,但是需要把每一位参加模拟的学员的表现以及各个经理的点评记录下来,结束后汇总给他。我有点小遗憾,其实感觉自己如果去参加场景模拟,应该也不会很差,不过我想第二个任务对于我来说更有挑战性,也更有意义,后来想想,我的经理真的是花了很多心思在培养我,想想后来自己的成长,不得不从心眼里感谢他。

其实,提到考核,就不得不提到培训评估。企业培训和学校里的课程不一样,最终目的是为了提高企业生产力,提高员工的技能与水平,绩效当头,当培训结束后,势必要检验培训的效果,检验培训的效果即培训评估。

目前,国际上最知名最权威的培训评估模型就是“柯式四级评估模型”,该模型认为要从四个级别分别进行评估,即:反映评估(Reaction)、学习评估(Learning)、行为评估(Behaviour)、成果评估(Result)

反映评估(Reaction):就是指参加培训人员对培训的印象如何,包括对课程的内容、讲师、培训设施以及自己对培训的收获等。一般是在培训结束时,通过调查问卷等方式来进行,这个层次的评估可以用来改进培训的内容、形式,但是不能作为最终的培训评估结果。不过,话虽然这样说,但是很多企业认为培训评估就是做调查问卷,看学员的反馈来决定课程的效果,如果课程反馈效果不错也罢,如果不好,问题全出在老师身上,那老师肯定比窦娥还冤。

学习评估(Learning):测定被培训者的学习获得程度,测量学员对所学课程的知识、技能的掌握程度。学习层面的评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考察,比较常用的就是考试,通过考试来检验学习成果。这也是很多企业常用的评估方法,不过有一种很奇怪的现象,很多企业领导为了表示自己对工作的重视,往往体现在对培训考试的成绩非常重视,当然,培训考试成绩反映了学员掌握知识的程度,可以作为参考,但是我的个人观点是,这个成绩仅供参考,千万不能矫枉过正,有两个案例非常好的说明。

故事一:考试成绩(尤其是笔试成绩)和实际工作能力真的成正比么,光听故事不说话

那还是后来我当企业大学项目经理的时候,有一次新员工培训项目,董事长非常重视,不仅每个集团和子公司参加培训人员的资料都亲自过目,而且特别叮嘱我们,这次考试的成绩要给他过目,考试成绩不合格,坚决淘汰。董事长体现出对这次培训非常重视的姿态,但是让我有些紧张,我手里的笔就决定着一个员工的去与留。那时候的我还是比较冷静,想想,自己对子公司的业务不熟悉,也没面试过这些员工,他们各方面的能力是经过综合判断的,否则也不可能招聘进来,我这打分一定要负责。在最后核准成绩的时候,有一位员工离及格水平有5分的距离,按照常理来说,是要上报董事长的,但是想想,如果上报,可能这个员工就真的和这个企业无缘了,仔细想想这个员工在课堂上的表现,不好不坏,我没什么印象,于是,在没有任何人知道的情况下,我把成绩做了手脚,让他通过了,我也不知道这个决定对还是错,当时的想法是,如果他真的不行,那就让他的领导去淘汰他吧。结果8个月后,我看到了这个熟悉的名字,这次是参加中层经理培训班,结束培训后,短短8个月,这个员工从一线销售做到店长,现在已经是区域经理了,想想心里真是得意。

后来几年又遇到过这样的问题,记得一次新员工入职培训,有2位员工考试不及格,我有些调侃的让这两位同事补考,因为这些年我一直坚持考试成绩仅供参考的观点,从来不在成绩上卡刚入职的新同事,所以补考就是把原来的考试试卷再复印一下,重新考一遍(如果这样都考不过,我就真的没办法了)。他二人补考后当然是通过了,我也没怎么在意。两年后,我在整理当年的培训档案时,忽然发现,那一批销售人员,很多都已经离开了,只剩下两个人,这两个人都当了经理,再一看,就是当时考试不及格的那两位。

这故事可能有些巧合,但是却也不无道理

故事二:继续只听故事不说话

某一年,公司对所有培训老师进行产品考试,我自认为应该算是产品专家了,很自信的参加考试,但是当我看到试卷我立刻傻眼了,第一反应,这试卷一定是研发中心出的,出题的思路太怪异了,让我想到了孔乙己,总是问人家回字有几种写法,结果考试结果可想而知,100分满分,我只得了40分(其实没几道题,错几个选择题,就没分数了),看着我沮丧的对着电脑,总监走了过来,看到电脑上显示的考试成绩,大笑:“连咱们李老师都只考40分,我估计这出题的人脑子坏了。”我大惊,总监接着补一句:“没事儿,你明天出一套题考考出题的人,我估计连40分他都得不了”。我心存感激,觉得遇到了一个开明领导,想想如果总监当时不问青红皂白的就质问我为什么只考40分,我心里是什么想法?所以,领导们,换位思考一下吧。

针对培训评估,很多企业只做到前两层评估,而后面两层执行的就不是很理想了,但其实,后面两层评估,更为重要。

行为评估(Behaviour):考察被培训者的知识运用程度。一般是在培训结束后,受训人员的上级、同事或客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化,是否在工作中运用到了培训所学到的知识。这个评估可以根据受训人员的自我评价、上级或同事的评价来进行判断。这个评估是评估中很重要的环节。我们经常说,培训是为什么,培训就是通过培训,使受训者行为发生改变,最终产生绩效。如果参加培训的人员,在培训后,行为没有发生任何的改变,这样的培训一定是无效的。第一级评估中,学员对老师和课程组织的评价有多好,第二级评估中学员的考试成绩有多好,情景模拟有多到位,都是没有用的。一级评估中老师讲的再热闹再精彩,也知识表面现象,二级评估中考试成绩再高,也是表面现象,只有做到行为的改变,才能够真正达到培训的目的。所以我们经常说,一个培训师水平有多高,不看他的课程讲的有多华丽,多热闹,而是看,有没有真正能打动学员内心的东西,促使他在培训结束后,有着为上的改变,并愿意不断实践,在学习后行动,在行动中学习。

这个环节的评估对于企业来讲,往往被忽略,原因也很简单,当学员离开了课堂,能评估效果的人从培训师转向直线经理,如果培训师没有做好督促,或者直线经理不上心,这件事情就有可能半途而废,也就没有了修正的机会。

成果评估(Result):培训结束后计算出培训创造的经济效益,判断培训是否能够为企业带来直接的经济效益,可以用一系列的指标来评估,如员工离职率,次品率,销售业绩提升比例等。这往往与绩效考核指标相结合,需要协同多方面人员。这是培训评估的最高境界,也是最难执行的境界,需要学员、培训师、直线经理的共同努力才能够实现。

在我参加的这次新员工培训中,这个笔试和模拟场景演练应该算是第二层次的评估吧,第一层次的评估甚至省去了,大家心里心知肚明,考试尤其是这次模拟考核,很大程度上是最后一次面试,如果这个模拟考核表现不佳,进入部门的机会就不大了,所以每个人都认真准备。我在这里真的要佩服公司销售经理和销售总监对培训的重视程度,模拟考核,销售总监和所有销售经理都参加了,他们把部门交给老员工带,只为配合这次模拟演练,而且每一位经理都非常投入,点评也相当精彩。我当时刚来,不知道他们有多忙,但是后来才知道,他们真的是把自己宝贵的时间拿出来,支持这次新员工培训。

我感觉这次模拟演练,让我更进一步了解了销售,而且也不仅感叹,后面的培训工作任重道远,如果入职培训没有后面的在岗培训 (On Job Training)结合起来,还是达不到预期的效果,新员工技能提升任重道远。(未完待续)

spacer

Leave a reply