关于培训“落地”
最近接受了新的岗位,工作一时间多了起来,没有时间进行调整,博客也在荒废中,不过每天的记录和总结倒是一点也没少,因为多了一个工具——工作日志。数了数,基本上每天的工作日志在2000字左右,基本上把每天的工作都记录和总结了。照这个速度,我想一年以后,我可以出版一本专业书籍了,朝这个方向努力哈。
今天回复了邹鑫的邮件,和他说起了关于培训对象和有效性的问题。针对不同层次的员工,我们课程所解决的问题也不尽相同。最近接受的新岗位叫督导,所谓的督导,就是督促和辅导。所有的工作任务和绩效与销售工作挂钩。看上去可能是换了一个体系,换了一个岗位,这也是刚开始我为什么排斥的原因,但是做了一个月下来,我却欣然接受了。工作并没有太多的改变,但是比以前做的细致了。也所谓是:“术业有专攻”吧。
我的一个培训师朋友曾经和我交流过,现在的企业培训不是仅仅讲一堂或几节课程那么简单,所谓的经典,大师,当然非常好,但是在培训结束后,除了得到先进的理念,有没有解决企业的实际问题。还有,企业所遇到的问题非常多,那我们能不能通过培训将所有问题都解决?
- 在一个企业中
- 培训到底应该怎么做?
- 培训部门到底起到什么样的作用?
- 一线经理和培训的关系到底在哪里?
- 在销售为主线的公司里,培训对销售业绩的提升直接贡献在哪里?
这些问题可能都能让我思考很久。有一个同事在和我这样讨论,他说,其实培训部门对销售业绩的提升起到的作用真的很少,有时候你培训做的再好,如果经理们做不好,销售业绩也不会提升。看上去很有道理,但是我却在想:
- 如果销售业绩得不到提升,我们组织的培训可以说好么?
- 培训做的好与不好谁说了算?
- 到底什么样的培训才是“好”的培训。
轲式四级评估体系对培训评估做了很好的定义,但是学员的反应和考试成绩一般引不起企业管理者的重视。相信每一个企业管理者都希望员工结束培训,能够有直接效益的提升。销售部门员工更是如此,每一个销售人员直接业务能力的提升和销售业绩的提升,才是最重要的。
这就需要培训的“落地”
保险公司里有组训这个岗位,就是将培训落地的岗位,其他的企业里这个岗位用的不是很多。尤其是组训所能站在公司的培训角度可能有所不同,最好能站在更高一点的角度。
现在我接受的新的岗位就是要从事这个岗位,其实我有点说不好这个岗位到底像什么,有点像培训师,有点像组训,有点像销售经理,又有点像销售总监。公司对这个岗位也在尝试中,不过至少我和yuetong两个人做的还不错。慢慢再写心得吧。
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