关于培训评估那点事儿
目前,国际上最知名最权威的培训评估模型就是“柯式四级评估模型”,该模型认为要从四个级别分别进行评估,即:反映评估(Reaction)、学习评估(Learning)、行为评估(Behaviour)、成果评估(Result)
反映评估(Reaction):
就是指参加培训人员对培训的印象如何,包括对课程的内容、讲师、培训设施以及自己对培训的收获等。一般是在培训结束时,通过调查问卷等方式来进行,这个层次的评估可以用来改进培训的内容、形式,但是不能作为最终的培训评估结果。不过,话虽然这样说,但是很多企业认为培训评估就是做调查问卷,看学员的反馈来决定课程的效果,如果课程反馈效果不错也罢,如果不好,问题全出在老师身上,那老师肯定比窦娥还冤。
学习评估(Learning):
测定被培训者的学习获得程度,测量学员对所学课程的知识、技能的掌握程度。学习层面的评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考察,比较常用的就是考试,通过考试来检验学习成果。这也是很多企业常用的评估方法,不过有一种很奇怪的现象,很多企业领导为了表示自己对工作的重视,往往体现在对培训考试的成绩非常重视,当然,培训考试成绩反映了学员掌握知识的程度,可以作为参考,但是我的个人观点是,这个成绩仅供参考,千万不能矫枉过正,有两个案例非常好的说明。
故事一:考试成绩(尤其是笔试成绩)和实际工作能力真的成正比么,光听故事不说话
那还是后来我当企业大学项目经理的时候,有一次新员工培训项目,董事长非常重视,不仅每个集团和子公司参加培训人员的资料都亲自过目,而且特别叮嘱我们,这次考试的成绩要给他过目,考试成绩不合格,坚决淘汰。董事长体现出对这次培训非常重视的姿态,但是让我有些紧张,我手里的笔就决定着一个员工的去与留。那时候的我还是比较冷静,想想,自己对子公司的业务不熟悉,也没面试过这些员工,他们各方面的能力是经过综合判断的,否则也不可能招聘进来,我这打分一定要负责。
在最后核准成绩的时候,有一位员工离及格水平有5分的距离,按照常理来说,是要上报董事长的,但是想想,如果上报,可能这个员工就真的和这个企业无缘了,仔细想想这个员工在课堂上的表现,不好不坏,我没什么印象,于是,在没有任何人知道的情况下,我把成绩做了手脚,让他通过了,我也不知道这个决定对还是错,当时的想法是,如果他真的不行,那就让他的领导去淘汰他吧。结果8个月后,我看到了这个熟悉的名字,这次是参加中层经理培训班,结束培训后,短短8个月,这个员工从一线销售做到店长,现在已经是区域经理了,想想心里真是得意。
后来几年又遇到过这样的问题,记得一次新员工入职培训,有2位员工考试不及格,我有些调侃的让这两位同事补考,因为这些年我一直坚持考试成绩仅供参考的观点,从来不在成绩上卡刚入职的新同事,所以补考就是把原来的考试试卷再复印一下,重新考一遍(如果这样都考不过,我就真的没办法了)。他二人补考后当然是通过了,我也没怎么在意。两年后,我在整理当年的培训档案时,忽然发现,那一批销售人员,很多都已经离开了,只剩下两个人,这两个人都当了经理,再一看,就是当时考试不及格的那两位。
这故事可能有些巧合,但是却也不无道理
故事二:继续只听故事不说话
某一年,公司对所有培训老师进行产品考试,我自认为应该算是产品专家了,很自信的参加考试,但是当我看到试卷我立刻傻眼了,第一反应,这试卷一定是研发中心出的,出题的思路太怪异了,让我想到了孔乙己,总是问人家回字有几种写法,结果考试结果可想而知,100分满分,我只得了40分(其实没几道题,错几个选择题,就没分数了)。
看着我沮丧的对着电脑,总监走了过来,看到电脑上显示的考试成绩,大笑:“连咱们李老师都只考40分,我估计这出题的人脑子坏了。”我大惊,总监接着补一句:“没事儿,你明天出一套题考考出题的人,我估计连40分他都得不了”。我心存感激,觉得遇到了一个开明领导,想想如果总监当时不问青红皂白的就质问我为什么只考40分,我心里是什么想法?所以,领导们,换位思考一下吧。
针对培训评估,很多企业只做到前两层评估,而后面两层执行的就不是很理想了,但其实,后面两层评估,更为重要。
行为评估(Behaviour):
考察被培训者的知识运用程度。一般是在培训结束后,受训人员的上级、同事或客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化,是否在工作中运用到了培训所学到的知识。这个评估可以根据受训人员的自我评价、上级或同事的评价来进行判断。这个评估是评估中很重要的环节。我们经常说,培训是为什么,培训就是通过培训,使受训者行为发生改变,最终产生绩效。如果参加培训的人员,在培训后,行为没有发生任何的改变,这样的培训一定是无效的。
第一级评估中,学员对老师和课程组织的评价有多好,第二级评估中学员的考试成绩有多好,情景模拟有多到位,都是没有用的。一级评估中老师讲的再热闹再精彩,也知识表面现象,二级评估中考试成绩再高,也是表面现象,只有做到行为的改变,才能够真正达到培训的目的。所以我们经常说,一个培训师水平有多高,不看他的课程讲的有多华丽,多热闹,而是看,有没有真正能打动学员内心的东西,促使他在培训结束后,有着行为上的改变,并愿意不断实践,在学习后行动,在行动中学习。
这个环节的评估对于企业来讲,往往被忽略,原因也很简单,当学员离开了课堂,能评估效果的人从培训师转向直线经理,如果培训师没有做好督促,或者直线经理不上心,这件事情就有可能半途而废,也就没有了修正的机会。
成果评估(Result):
培训结束后计算出培训创造的经济效益,判断培训是否能够为企业带来直接的经济效益,可以用一系列的指标来评估,如员工离职率,次品率,销售业绩提升比例等。这往往与绩效考核指标相结合,需要协同多方面人员。这是培训评估的最高境界,也是最难执行的境界,需要学员、培训师、直线经理的共同努力才能够实现。
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